Как избежать тупой мотивации работников в своем бизнесе
40 лет существует разрыв между:
1. фактом, что мотивация деньгами срабатывает лишь при тупых трудовых потугах
2. и привычно применяемой в бизнесе схеме “кнута и пряника”
40 лет привычки против голоса разума! Смотрите выступление Дэна Пинка. Примерьте перспективу на свою работу или бизнес.
Ближайшие годы, слава кризису, многое поменяется в отношениях работник-работодатель:
Выбирайте русские субтитры. Если не получается, то вот содержание ниже. Дочка по-быстрому набрала. Возможны опечатки – не проверял.
(перевод на русский: Намик Касумов)
Чистосердечно признаюсь с самого начала: примерно лет 20 назад, я сделал нечто, о чём пожалел, что не прибавляет мне особой гордости, и о чём бы я не стал, в силу разных причин, распостраняться, но что я сегодня обязан раскрыть перед Вами. (Смех)
В конце 80-х годов, по юношеской опрометчивости, я поступил учиться на юриста… (Смех)
Вы знаете, что в США юридическая степень считается профессиональной. Сначала надо окончить университет, затем поступить на юриста. Успешно поступив, я не очень-то хорошо учился. Мягко говоря, не очень хорошо. Среди выпускников моего года я закончил с результатом, который набрали лишь лучшие 90% студентов. (Смех)
Спасибо. Я ни дня не занимался юридической практикой. Вообще-то, меня просто не допустили. (Смех)
Но сегодня, наперекор моему благоразумию, наперекор советам моей жены, я собираюсь напрячь свои юридические способности или то, что от них осталось. Я не хочу тут истории рассказывать. Я хочу изложить речь на суде. Речь расчётливую, обоснованную, речь, достойную, я бы сказал, юриста, речь на тему переоценки нашего метода управления бизнесом. Итак, господа присяжные, взгляните сюда.
Это называется “загадка свечи”. Некоторые, возможно, уже знакомы с ней. Её придумал в 1945-м году психолог Карл Дункер. Карл Дункер задумал эксперимент, который в разнообразных формах применяется в настоящее время в поведенческой науке. Вот как он работает. Положим, я – экспериментатор. Завожу вас в комнату и даю вам свечу, коробку с кнопками и спички. Ваша задача – прикрепить свечу к стене так, чтобы воск не капал на стол. Ваши действия?
Некоторые начинают с попытки прикрепить свечу к стене кнопками. Не получается. Другие… вижу-вижу, мне тут с места кто-то знаками показывает…
Другие считают, что лучше всего зажечь свечу, расплавить кончик и приклеить её к стене. Идея грандиозная, но… не получается. В конечном итоге, минут эдак через 5-10, большинство участников находят решение, которое вы здесь видите.
Ключевой момент - преодоление т.н. функциональной фиксации. Вы смотрите на коробку и видите лишь вместилище для кнопок. Но ведь она может иметь иную функцию, например, стать платформой для свечи. Вот она – “загадка свечи”.
Теперь я расскажу об эксперименте, основанном на “загадке свечи”, который проделала учёный Сэм Глаксберг, который сейчас в Принстоне, США. Эксперимент на тему силы стимулов. Вот его суть. Глаксберг изложил условия эксперимента так: “Я засекаю время, чтобы узнать, как быстро вы можете решить задачу?”.
Одной группе при этом он сказал: “Ваше время решения будет служить нормой, которая покажет сколько в среднем требуется типичному участнику для решения такой задачи”.
Второй группе он предложил вознаграждение, сказав: “Каждый чьё время будет среди лучших 25% результатов, получит 5 долларов. А самый лучший результат дня вознаграждается 20-ю долларами.”
Это было несколько лет назад, и цифры подправлены с учётом инфляции. Сумма приличная, за пару минут работы. Вполне хороший стимул.
Вопрос, насколько быстрее вторая группа решила задачу?
Ответ: В среднем, им понадобилось на три с половиной минуты больше.
Повторюсь: больше, на 3,5 минуты. Но ведь так не должно быть! Хочу сказать, что я – американец и я верю в свободный рынок. И так он работать не должен, правда? (Смех)
Чтобы люди проявили себя лучше, их надо вознаграждать, разве нет? Премии, комиссионые, всё что угодно. Дай им только стимул. Так работает бизнес. Но здесь что-то не срабатыват. Налицо стимул, рассчитанный на обострение мысли и ускорение творчества. Но действует он прямо противоположно. Притупляет мысль, мешает творчеству. И что самое интересное: этот эксперимент – не какое-то там отклонение от норм. Он повторялся много-много раз в течении почти 40 лет.
Условные стимулы, “если сделаешь во так, то получишь вот это”, работают при определённых условиях. Но для многих видов работ, они либо не срабатывают, либо же, зачастую, просто вредят. Это открытие – одно из самых обоснованных в социальной науке. А также – одно из самых игнорируемых.
В последние несколько лет я заинересовался наукой мотивации человека, в особенности динамикой внешних стимулов и стимулов внутренних. Скажу вам, что их воздействие весьма различно. Ситуация такова, что имеется разрыв между тем, что знает наука и тем, что практикует бизнес.
Особенно тревожно то, что наша система функционирования бизнеса - имеется в виду набор предпосылок и соглашений, на которых зиждется бизнес, а именно, система мотивации и управления кадрами – вся она построена на основе именно внешних стимулов, на основе системы кнута и пряника. Вообще-то, это вполне нормально для типичной работы 20-го века. Но для типичной работы 21-го века этот механистический подход кнута и пряника не подходит, часто не действует и часто противодействует.
Проясню, что я имею ввиду.
Сем Глаксберг проделал вариант того же эксперимента, в котором он преподнёс ту же задачу по-другому. Вот так. Надеюсь, понятно? “Прикрепите свечу к стене, чтобы воск не капал на стол.”
Те же условия.
Одним: мы вас замеряем для нормы.
Другим: мы вам даём стимулы. Что же получилось на этот раз? На этот раз мотивированная группа заткнула другую группу за пояс. Почему? Да потому, что когда кнопки вне коробочки, задачка довольно лёгкая, не так ли? (Смех)
Стимул “если… то…” очень хорошо воздействует в тех заданиях, где правила просты и направление работы очевидно. Награда, в силу своей природы, сужает наш фокус, концентрирует мозг. Вот отчего она действенна во многих случаях. А потому, для такого рода заданий, когда узкое фокусирование на конкретной цели ведёт нас прямо к ней, вознаграждение срабатывает очень хорошо. Но решению настоящей “загадке свечи” такой взгляд не способствует. Решение не очевидно. Оно за границей поля зрения. И нужно осмотреться вокруг. И тут именно награда, фактически, сужает наш фокус и ограничивает наши возможности.
Проясню, почему это так важно.
В Западной Европе, во многих регионах Азии, в Северной Америке и в Австралии, “белые воротнички” всё меньше заняты этим видом работ и всё больше – вот этим видом работ. Установленные и отрегулированные виды работ левого полушария, часть работы по бухучёту и финансовому анализу, некоторые задачи программирования, стало довольно легко перепоручать в прочие страны, стало легко автоматизировать. Компьютер сделает вам это быстрее. Поставщики из стран с низкой оплатой труда сделают вам это дешевле. Намного важнее стали виды работ правого полушария, где заложены способности к творчеству и абстракции.
Подумайте о собственной работе.
Задумайтесь о своей работе.
Разве те проблемы, что вам надо решать, или даже те, что мы затрагивам здесь, проблемы такого рода – разве они основаны на чётких правилах и имеют единственное решение?
Нет, конечно.
Правила окружены таинственностью. Решение, если оно вообще имеется, удивительно и далеко не очевидно. Каждый, кто сидит в этом зале, решает свой вариант “загадки свечи”. Так вот для загадок свечи любого рода, любой области, вознаграждения типа “если… то…”, т.е. основа, на которой зиждется управление многих фирм, просто не срабатывают. Меня это бесит, когда я об это думаю. И это не… – вот в чём дело! Это – не чувство. Понимаете? Я – юрист, и я отвергаю чувства. Это – не философия. Я – американец, и я отвергаю философию. (Смех)
Это – не что иное, как факт. Или, как говорится в моём родном Вашингтоне, это – истинный факт. (Смех) (Аплодисменты)
Попробую разъяснить свои мысли на примере. Введите в зал моих свидетелей. Ведь я вам не истории рассказываю, я выступаю с речью на суде. Господа присяжные, слово свидетелю: Дан Ариэли, один из великих экономистов нашего времени.
Он и его трое коллег из МТИ, провели следующее исследование. Они дали студентам МТИ кучу игр. В каких-то играх требовалось творчество, каких-то движение, или концентрация. Студенты знали, то по итогам продуктивности их ждут три уровня вознаграждения. Малое, среднее, крупное.
Думаю, ясно: при большом успехе успехе получаешь большую премию, и далее вниз… Что же произошло?
Если в задании требовались только механические усилия, премии имели ожидаемый эффект. Чем сумма выше, тем лучших результатов достигали студенты.
Пока ясно.
Но как только задание предполагало наличие самых элементарных умственных усилий, более крупная премия вела к понижению продуктивности.
Тогда авторы эксперимента подумали: “А может здесь влияют какие-то местные особенности? Проведём-ка мы этот тест в древнем индийском городе Мадурай.”
Поскольку там уровень жизни ниже, то скромный по американским меркам размер вознаграждения приобретает тем больший смысл.
Условия те же: серия игр, три уровня премий. Каковы же результаты там?
При вознаграждении среднего размера результаты не были лучше, чем при малом размере. Но на этот раз, наибольшее вознаграждение приводило к наихудшей производительности. В 8-ми из 9-и заданий в каждом из 3-х экспериментов увеличение премии приводило к ухудшению производительности.
Уж не занимаются ли здесь своей подрывной деятельностью оголтелые сторонники коммунизма? Нет, сэр. Этим делом руководили экономисты из частных университетов: МТИ, Карнеги-Меллон, Чикагский. И знаете, кто спонсировал исследование? Федеральный резервный банк США. Это – американский опыт.
Ну что ж, давайте заглянем через океан в знаменитую LSE, Лондонскую Школу Экономики. Колыбель будущих 11 нобелевских лауреатов по экономике. Из неё выросли кумиры экономики: Джордж Сорос, Фридрих Хайек а ещё и Мик Джаггер (кумир поклонников Rollins Stones). (Смех)
Не далее, как в прошлом месяце, экономисты из LSE провели обзор 51 компании, которые платят сотрудникам только за результативность.
Вот что пишут экономисты LSE: “Мы пришли к выводу, что финансовые стимулы могут негативно повлиять на общую продуктивность труда.”
Имеется разрыв между тем, что известно науке и что практикуют компании.
Я с беспокойством наблюдаю, посреди завала экономического кризиса, как огромное число организаций принимает решения по управлению своими ценными кадрами исходя из устаревших и непроверенных предпосылок, основанных более на “народной мудрости”, чем на науке.
А ведь для выхода из нынешних экономических неприятностей, для достижения высокой продуктивности и решений характерных для 21-го века задач, бежать быстрее в неправильном направлении – не решение.
Привлекать пряником послаще – не решение, угрожать кнутом подлиннее – не решение.
Нам срочно нужен абсолютно новый подход.
По счастью, научное изучение мотивации даёт именно такой новый подход. Это – подход, основанный больше на внутренней мотивации. На стремлении создавать что-то значимое, потому что это нравится, потому что это интересно, потому что это часть чего-то более важного.
Мне лично кажется, что новая система для функционирования наших компаний должна строиться на трёх принципах: самостоятельности, профессионализм и целенаправленность.
Самостоятельность – потребность самому направлять свою жизнь.
Профессионализм – желание становиться лучше и лучше в важном деле.
Целенаправленность – стремление делать своё дело во имя чего-то большего, чем ты сам.
Вот – краеугольные камни для совершенно новой системы функционирования наших компаний. Сегодня я коснусь только самостоятельности. В 20-м веке появилась идея управлени людьми, т.н. менеджмента. Так вот, менеджмент – не создание природы. Менеджмент – это как… короче, это – не звёздное небо. Это как радиоприёмник. Ясно я выразился? Его изобрели. И никто не сказал, что он будет работать вечно.
Менеджмент – это прекрасно. его традиционные идеи безупречны, если требуется исполнительность. Но когда нужно участие, намного лучший результат даёт саморегуляция. Я сейчас приведу пару примеров фундаментального толкования саморегуляции.
В чём идея? Да, это нечасто встретишь, но налицо первые признаки рождения действительно захватывающих вещей. Идея в том, что во-первых, зарплата должны быть адекватной и справедливой, это без всяких сомнений. Этим вопрос денег снят с повестки дня.
А затем работнику предоставляют большую долю самостоятельности.
Обратимся к практике. Кто-нибудь слышал о компании Atlassian? Видно, что меньше половины зала. (Смех)
Atlassian – это австралийская софтверная компания. И они делают нечто невероятно классное. Несколько раз в год они говорят своим инженерам:
“В течение следующих суток работайте над чем хотите, только чтобы это не было связано с вашей текущей работой. Работайте над чем вашей душе угодно.”
И вот инженеры тратят это время, чтобы создать какую-нибудь прелестную мозаику из кода, придумать какой-нибудь элегантный трюк. Затем каждый представляет своё детище коллегам и остальным сотрудникам на шумном и неуправляемом общем собрании, в конце дня. А потом, как принято в Австралии, все пьют пиво.
Они называют это Днями Экспресс-почты Fedex. Почему? Да ведь на доставку у вас есть лишь 24 часа. Это оригинально. И это не плохо, хотя налицо грубое нарушение прав торговой марки. Но ведь это чертовски умно. (Смех)
Такой день усиленной самостоятельности помогает создать целый ряд программных решений, которых могло бы никогда не быть. Метод настолько продуктивен, что Attlassian поднял его на следующий уровень, на уровень “20% времени”. Это – знаменитая система работы на Google.
Инженеры на Google могут тратить 20% времени на любую работу по своему вкусу. Они самостоятельны в выборе времени, в выборе задачи, команды, техники. Понимаете? Фундаментальный объём самостоятельности. И как многие из вас знают, у Google каждый год примерно половина новых продуктов рождается в период тех самых “20% времени”. Такие продукты как: Gmail, Orkut, Google News.
Приведу ещё более радикальный пример той же идеи. Называется “Рабочие Условия Направленный Исключительно на Результат”. Сокращённо: ROWE. Система разработана двумя американскими консультантами для примерно десяти компаний по всей Северной Америке. При ROWE у работников нет графика выхода на работу. Они появляются на работе когда хотят. Нет определённого времени пребывания в офисе, можно вообще не приходить. Нужно только сделать работу.
Как делать, когда делать, где делать – это каждый решает сам. Встречи и собрания в этих условиях – исключительно по желанию.
И каков результат?
Практически повсеместно: рост продуктивности, рост участия работников в делах фирмы, рост удовлетворённости, падение текучести кадров. Самостоятельность, профессионализм и целенаправленность – на этих столпах надо строить новые условия продуктивной деятельности.
Вы, наверно, скажете: “Ммм-да-с. Соблазнительно, но утопично.”
Отвечу: “Нннет-с. Предъявляю доказательства.” Середина 90-х, Microsoft начинает проект электронной энциклопедии Encarta. Были задействованы все нужные стимулы. Все правильные стимулы. Специалистам платили за написание и редактирование статей. Процессом руководили хорошо оплачиваемые менеджеры, соблюдая рамки бюджета и времени.
А потом, через пару лет, появилась ещё одна энциклопедия. На совсем другой модели, как мы знаем. Делай в своё удовольствие! Никакой оплаты – ни цента, ни евро, ни иены. Создавай! – потому, что тебе это нравится.
Давайте предположим, что каких-то 10 лет назад вы бы обратились к экономистам, в любой стране, и сказали: “У меня вопрос. Вот вам две разные модели создания энциклопедии. Если им придётся столкнуться лбами, чья возьмёт?”.
Так вот, 10 лет назад ни один серьёзный экономист, ни в одной стране мира, не мог бы предсказать победу модели Википедии. Это была борьба титанов, борьба двух различных подходов. Это была битва века на арене мотивации, подобно поединку за звание чемпиона мира по боксу среди супер- тяжеловесов. На глазах у всех!
Мотивация внутренняя выступает против внешней мотивации.
Самостоятельность, профессионализм и целенаправленность против кнута и пряника.
И кто победил? Внутренняя мотивация, самостоятельность, профессионализм и целенаправленность выбивают противника нокаутом.
Я закругляюсь.
Имеется разрыв между научным знанием и деловой практикой.
Что известно науке? Во-первых, типичные для 20-го века вознаграждения, те самые стимулы, которые считаются неотъемлемой частью умения вести бизнес, работают, но только в предельно узком диапазоне условий.
Во-вторых, те же вознаграждения типа “если… то…” часто губят творчество.
В-третьих, секрет высокой продуктивности не в сиситеме награждения и наказания, а в невидимомо внутреннем двигателе. Стремлении создавать вещи ради них самих. Стремлении делать что-то, потому что важно. Вот вам самое главное. Вот – самое лучшее.
Честно говоря, мы это уже знали. Наука подтверждает то, что мы чуем сердцем.
Так что, если нам удастся устранить разрыв между научным знанием и деловой практикой, если нам удастся утвердить наше понимание мотивации, и пронести его в 21-й век, если нам удастся отбросить ленивую по природе и опасную идеологию кнута и пряника, мы сможем усилить наш бизнес, мы сможем решить множество “загадок свечи” и возможно, возможно, возможно, нам удастся изменить мир.
Я закончил свою речь.
(Аплодисменты)
Разместить у себя на ресурсе или в ЖЖ:
На любом форуме в своем сообщении:
Спасибо огромное! Никогда и не могла предположить.Попробую применить эту систему у себя .
Великолепная идея, способная превратить рабов в творцов!, однако, российская специфика такова, что большинство рабов (включая руководителей) неспособны эффективно трудиться даже в системе кнут-пряник, для обретения внутренней мотивации нужно достичь хотя-бы минимального уровня идентичности (удовлетворение естественных телесных потребностей), который бы позволил перейти к постиндустриальным проблемам более культурных обществ…
Поистине это просто гениальное открытие капиталистических психологов, экономистов и ученых! Это громадный скачок в развитии психологии! Такого еще нигде не было и не применялось. ;)
А если серьезно, то славяне уже используют подобный принцип внутренней мотивации уже не одно столетие и это дает невероятный результат. Последний яркий пример это Великая отечественная война. Одни сражались не жалея себя на фронтах, вторые работали в тылу не жалея себя, выполняя по 2-3 нормы за смену. И не из-за страха быть арестованным, а из-за внутренней мотивации и общего важного дела – Победы. Каждый считал это важным и старался внести свой вклад в Великое дело и не из-за денег или личной выгоды, а ради общего дела. Но к сожалению наша проблема в том, то не умеем сохранить и приумножить то что создано :(
Сильно! Обязательно поставлю ссылку в своей команде http://dom.nashko.ru/
Мотивация сильная на самом деле, я точно знаю, что проявляю больше рвения к работе когда мне дают свободу. Но у нас в компании это не официально и мой руководитель делает это на свой страх и риск. Проблема в том, как внедрить это в нашей компании на легальных условиях.
Отлично! Мне нравится…
Было использованно слово “утопия”. На данном этапе нахожусь именно не этой стороне.
Для того, чтобы можно было применять именно эту модель нужны именно творческие люди с отличным образованием и воспитанием!
Очень часто стал сталкиваться с невежеством… Оно проявляется во всём… Факторов огромное количество. Вижу как создаётся огромное количество преград у нас (живу в Латвии). И все усилия власть имущих направленны только не одно – не образованным и глупым стадом легко управлять! Так вот. Вместо того, чтобы повышать СВОЙ уровень образованности Они изо всех сил понижают уровень образованности населения…
Стадо само раздаёт роли важаков и предводителей… Здесь лучше не мешать! Только на пользу идёт и помогает. А если важаков “подкармливать” и давать им покровительство в виде “а сейчас мог бог вас молниями испепилит”, то совсем всё прекрассно.
Всё, что описанно в этой статье действительно здорово! Но люди должны переучиться – не управлять, а созедать. А это и огромная работа над собой… Много желающих Вы найдёте которые действительно готовы пойти на этой?
Компания должна сама заниматься обучением сотрудников… Результаты будут ошеломительны!!! Но и начальник, который стоит у руля не должен препятствовать этому… Не дай всевыщний появится некто особо талантливый!!! “А вдруг он меня заменит!”. “Лиж-бы он не поговорил с руководством… Мало-ли кто-то из них поймёт, что он лучше…”. “Нет! Нельзя новые идеи пускать!”. “Надо срочно отчётик накатать, чтобы глазки им прекрыть”. “Что они любят? Ах да… Быстро денег и много!!!”. “И так.. Тенденции развития предприятия. Удалось оптимизировать кадровые силы… Ожидаем, что эти расстановки позволят СЭКОНОМИТЬ…”.
Как это напоминает то самый Менеджмент :) Мне не кажется, что Менджмент это плохо… Просто его реализации бывают ужасающи!!!
В общем :)
Я за идею которую предлагают! Считаю, что Её необходимо изучать и стараться применять!
Дэн Пинк,видно не дурак и рассказывает с интересом как об открытии,но мировой истории не знает вовсе.Всё это уже было в СССР в годы пятилеток.Вот поэтому и сказал Черчиль,что Сталин принял страну с сохой,а сдал с ядерной бомбой.Дальше могу много написать по каждой фразе выступления,но,думаю,и так понятно,что советскому человеку ВНУТРЕННЕЙ МОТИВАЦИИ было НЕ ЗАНИМАТЬ.
Пиши по каждой фразе. Интересно.
А про мотивацию советского человека – не совсем так. Ты упустил момент, что сначала вопрос с денежным вознаграждением следует снять раз и навсегда достойной оплатой. И уж потом…
Абсолютно согласен насчет внутренней мотивации во время пятилеток – но там наверно люди все же другими были. При нашей вседозволенности – вроде и есть мотивация, но как говорит Задорнов – ей бы еще вектор движения – и цены бы не было…
А на счет свободного исполнения – я сам как-то интуитивно, подсознательно практикую вышеизложенное в офф-лайн проекте, которым руковожу. Только тут главное уловить грань за которой начинается откровенная халява и “бить по рукам”. :)
По своему опыту знаю, когда делаешь работу по внутренней мотивации, то забываешь про обед и сон. И результат получается лучше, иногда в несколько раз.
Вы опять восхищаетесь тем, что на западе такие умные. Изучите хотя бы опыт М.Чартаева. Он создал союз собственников соучредителей из бывшего убыточного совхоза. Производительность труда выросла в десятки раз. В лихие 90-е у него люди строили дома, покупали машины, доходы на человека составляли до (не помню, но солидная цифра).Причем людей не выбирал и работать начали даже отъявленные пьяницы. Есть и другие примеры, их только благополучно забывают, ведь перераспределять левые потоки проще и быстрее в свой карман.
О чем буза? Сергей, потрудись написать законченную полезную мысль. Ощущение, что ты поговорил у себя в голове и вывалил 1 абзац наружу. Такие комментарии не будут проходить модерацию.
Особенно насмешил первым предложением.
Бузить не собирался, прошу простить. Хотел сказать, что в советские времена в Дагестане проводился эксперимент. Чартаев взял убыточный совхоз,но дела шли плохо и он распустил его. Далее он на базе паевых взносов создал союз собственников соучредителей, и каждый получил свою долю, причем учли даже тех кто погиб в ВОВ и кто уехал из села.Люди стали заинтересованными в результатах труда. например, бригада брала участок в аренду и выращивала зерно. Получала с этого по тем ценам к примеру 300 000 рублей, вычитала затраты, отдавала по моему 10% на паевые взносы, на управленческие расходы, на развитие и т.д. е сли кому интересно в интернете достаточно инфы про него. Воровать было “невыгодно”. В общем они платил даже участковому милиционеру, учителям и даже поселковому совету. Т.е. сами снизу стимулировали свое окружение и развитие. Схема более справедливая, чем особенно сейчас, когда центр забирает прибыль, а потом распределяет вниз (по своим карманам). < удалено> есть диск с его интервью и объяснениями, пока сам не смотрел , < удалено>.
В добавок к вышеизложенному по М.Чартаеву. На западе тоже применяли такое и он брал за основу, по моему, книгу Джек Стэка “Игра в большой бизнес” (в эл. варианте в инете есть) . И по похожим системам работают такие фирмы, как “Проктэр энд Гэмбл”, “Хьюлет Паккард” и еще кто-то.
Попал на ваш форум случайно, по следам своих переводов.
Дочку зря эксплуатировали – перепечатывать в наш век? Точнее – в ЕЁ век?
На TED, справа от экранчика – кнопка Open interactive Transcript, нажав, выбираем Russian. Кстати, всё законно, насколько мне известно.
Понравилось выступление. Очень! Для творческих людей данная свобода: внутренняя мотивация, самостоятельность, профессионализм и целенаправленность просто необходима. И эксперимент очень интересно все это показал. Ведь все, что было предложено в ролике – это ведь гармоничное и естественное состояние человека. Вспомните детей. А ведь в жизни в силу разных обстоятельств эти качества часто подавляет школа, родители, общество и тд.
Естественны такие проявления, как интерес, любовь к новому, возможность экспериментировать, свобода творчества. Этот список можно продолжить.
Непременно покажу партнерам и опубликую данный материал в своей бизнес группе Team LeaderEn101
Спасибо.